醫(yī)藥行業(yè)是一個經(jīng)常被折騰的行業(yè)，每個失敗的企業(yè)都會抱怨“兩票制”、“營改增”、“合規(guī)“、“一致性評價”……

       我們總是責怪天氣冷，但總是沒有時間為自己填一件棉衣。而那些真正能做大做強的企業(yè)，并不會因政策逆境而沉浮，也不因產(chǎn)品老化而消沉，他們真正的功夫是精細的業(yè)績管理。

       每天看著電腦系統(tǒng)里的銷售數(shù)據(jù)所生成的各種絢麗圖案是沒有意義的，根據(jù)歷史銷量而采取的指令也都是刻舟求劍。銷售經(jīng)理必須能夠準確的告訴下屬：你應該去哪里，你的機會在哪里。

       醫(yī)院潛力是銷售經(jīng)理最頭疼的事兒

       每個經(jīng)理都想知道每個醫(yī)院我這類產(chǎn)品能賣多少?？墒牵軣o奈，中國沒有所謂的機構(gòu)能夠提供你所需要的每個醫(yī)院的真實的銷售數(shù)據(jù)。所以，有些銷售管理者只好索性把統(tǒng)計市場潛力的任務推給了基層銷售人員?？偛恐豢己丝傮w銷售和費用率，而微觀的事務則全部由一線市場銷售人員自行裁定。

       這種財務管理的不良后果就是業(yè)績失控。產(chǎn)品銷量日趨集中在少數(shù)醫(yī)院。因為對大多數(shù)一線銷售人員而言，已經(jīng)進院的肯定比還未進院的好做，有基礎(chǔ)的醫(yī)院比沒基礎(chǔ)的醫(yī)院好做。資源投放也因此會更聚焦在所謂的大客戶身上。大客戶們被寵壞了，而新客戶往往投靠他人。

       風險逐漸集聚，在原來的大客戶遇到阻力時，你無所適從。就好比大家經(jīng)常遇到的問題是，某人業(yè)績非常好，因為有一家醫(yī)院單產(chǎn)100萬。但最近屢次被限方，想開發(fā)其它的醫(yī)院又不知道哪里下手。管理者也無法責怪他，甚至同情他。為什么呢？正是大家都沒有數(shù)據(jù)，管理層也不知道其它醫(yī)院能賣多少。

       在歐美市場曾做過一個研究，讓銷售人員自己判斷醫(yī)生的級別。結(jié)果，41%的銷售代表認為是“A”級客戶的，實際都處在總部計算的“C”級，從而導致整個銷售目標的隨機性和盲目性。也由此體現(xiàn)出，企業(yè)在管理上有心無力以公司層面進行對投入產(chǎn)出比的優(yōu)化，而是不斷被基層銷售或者代理的意志所裹挾。

       除非你是帶著新產(chǎn)品來創(chuàng)造市場的。企業(yè)管理者，如果不知道哪些是真正有價值的醫(yī)院，哪些是還有增長空間的醫(yī)院，你就逐漸失去了在資源投放上的話語權(quán)。當一線銷售說，這里飽和了，不需要增加投入，就只能信他。當一線銷售說這里機會大，應該給醫(yī)院折扣或者增加投入，也無話可說。

       年末要把指標分配到各個地區(qū)時，有的企業(yè)內(nèi)部上演的是一個漫長而的無聊的肥皂劇，各種人物粉墨登場，溝通技巧和談判技巧的培訓此時顯得格外重要，管理者要浪費大量的時間反復修改和平衡。但有的企業(yè)則能以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，迅速解決戰(zhàn)斗。

       如何擺脫困境？

       曾經(jīng)靠打單來統(tǒng)計醫(yī)院的競品銷售量能了解一家醫(yī)院能賣多少，但這是危險且昂貴的?？看蛱结t(yī)院患者的數(shù)量也是一個方法，但這種數(shù)據(jù)和你產(chǎn)品的相關(guān)性很低。購買幾家醫(yī)院的數(shù)據(jù)，也是杯水車薪。在中國，我們習慣了看不到事情的全貌和真相。

       大家都知道曹沖稱象。孫權(quán)送來了一頭巨象,曹操想知道這象的重量,詢問屬下，但沒有人能說出稱象的辦法。一個說：“只有造一桿頂大的秤來稱。”而另一個說：“這可要造多大一桿秤呀！再說，大象是活的，也沒辦法稱呀！我看應該把它宰了，切成塊兒稱。”

       曹沖說：“把象放到大船上,在水面所達到的地方做上記號，再讓船裝載其他東西（當水面也達到記號的時候），稱一下這些東西，那么比較下（東西的總質(zhì)量差不多等于大象的質(zhì)量）就能知道了。”

       等量替換法是一種常用到的科學思維方法。 ‘醫(yī)院潛力’就是一個我們感知醫(yī)院市場規(guī)模的等量替代工具。

       那么應該怎樣獲得醫(yī)院潛力呢？其實，這是一個有趣的數(shù)學問題。

       美國西北大學Prabhakant Sinha教授等專家很早之前就針對醫(yī)藥領(lǐng)域提出了該如何去做醫(yī)院潛力(Hospital valuation)評估的方法。并將它作為是選擇目標醫(yī)院、合理分配指標、優(yōu)化資源和人力投入的基礎(chǔ)。但是，這些方法不一定適用中國國情，因為同樣是1000張病床，北京和貴陽的潛力差異很大。

       據(jù)本人觀察，醫(yī)院潛力的獲得主要是由兩部分組成：內(nèi)部信息計算、外部信息購買。

       內(nèi)部計算通常是由企業(yè)銷售運營（SFE）部門根據(jù)醫(yī)院床位數(shù)、內(nèi)部銷量、醫(yī)院等級等基本信息，加權(quán)求和得到一個理論值。這個方式比較簡便，但難點在于如何確定各個變量的權(quán)重，如何照顧不同地區(qū)不同產(chǎn)品的差異。

       而購買外部信息，一般會反應局部區(qū)域每個具體醫(yī)院的某類產(chǎn)品銷量。例如CPA和IMS公司提供的數(shù)據(jù)。這個信息固然比較客觀，但同樣面臨的問題是醫(yī)院數(shù)量有限，目前整個市場中能獲得不到2000家真實醫(yī)院層面的銷售數(shù)據(jù)。

       那么實際上真正有效的醫(yī)院潛力評估是需要我們利用這兩部分內(nèi)容來做數(shù)學游戲，以彌補彼此的不足。而這個數(shù)學游戲?qū)嶋H是我們根據(jù)一部分真實樣本醫(yī)院的信息，應用統(tǒng)計學技術(shù)來預測其他醫(yī)院的潛力。

       簡單說就是系統(tǒng)地把這兩種方法統(tǒng)一到一起，找到樣本數(shù)據(jù)中的規(guī)律，從而補全所有醫(yī)院的潛力數(shù)據(jù)。雖然國外公司一直獨占這方面的市場，如IMS和ZS，但國內(nèi)醫(yī)藥數(shù)據(jù)企業(yè)也正在后合規(guī)時代崛起，如法伯科技正通過結(jié)合傳統(tǒng)咨詢方法和互聯(lián)網(wǎng)高效手段也逐步成為這方面的佼佼者。

       醫(yī)院潛力，需要納入銷售人員的意見，獲得銷售隊伍的確認，才能夠不斷有針對性的鞏固個體企業(yè)產(chǎn)品的相應算法。一般的做法是，讓當?shù)劁N售或銷售團隊負責人提供有問題的或缺失的重要醫(yī)院信息反饋，然后進行必要的模型調(diào)整。最后，也需要由當?shù)劁N售或銷售團隊負責人檢驗城市排名和醫(yī)院排名的實際比對情況。

       醫(yī)院潛力的境界

       醫(yī)院潛力的評估沒有絕對的準確，只有相對的準確。這是個復雜而專業(yè)的問題。比如，你今天搞到了去年醫(yī)院競品的銷量，但明年市場就變了，可能你的主要競品變成了國產(chǎn)仿制品，你的所謂準確就不準了。

       再比如，你做了各個醫(yī)院的消化科的很精確的潛力，但在某些醫(yī)院是腫瘤科用你的產(chǎn)品，他們的潛力就被大大低估了。另外醫(yī)改導致病人流動，大醫(yī)院增長下降，或者醫(yī)院建立分院，床位增加，這些都導致你的歷史市場規(guī)模的準確性下降。這也在另一方面體現(xiàn)出未來非標數(shù)據(jù)的重要性。

       因此，好的醫(yī)院潛力數(shù)據(jù)應該滿足四個條件：策略性、適應性、時效性、經(jīng)濟性。

       策略性，換句話說就是對潛力的定義要符合品牌的市場策略。

       其中需要明確分子/類別，廠家類型，優(yōu)先科室，和/或核心病人類型。比如，你的產(chǎn)品是口服的，就不應該把針劑包含在市場容量里面。

       通常有四種定義潛力的方式：所有競品銷售量、相關(guān)治療領(lǐng)域病人數(shù)量、少數(shù)競品銷售量、適應癥病人數(shù)量。前面兩個是廣義的市場定義，后面是狹義的。定義的時候也要講究競爭關(guān)系，例如，把潛力根據(jù)自己的市場定位定義成多個競品的加權(quán)之和。

       適應性，即數(shù)據(jù)需要能夠反映大部分醫(yī)院的當?shù)氐那闆r。

       全國地區(qū)有20,000多家醫(yī)院，每個醫(yī)院的管理水平、當?shù)蒯t(yī)保要求都不太一樣。因此在評估的時候，需要把醫(yī)院聚類再進行評估。如果評估時全部看床位數(shù)，可能一些特色醫(yī)院就被低估了。如果沒有考慮各地醫(yī)保統(tǒng)籌的規(guī)律，用廣東的規(guī)律推算東北的醫(yī)院，就可能造成高估。因此，把各個城市的醫(yī)保情況、醫(yī)改政策、競爭對手的資源、人力能力等作為調(diào)整系數(shù)納入評估，就可以提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量。

       時效性，就是數(shù)據(jù)要反映當期或者明年的情況。

       如果我們還用2016年的數(shù)據(jù)，來指導2019年的指標分配工作，就會高估了低增長的醫(yī)院潛力，低估了高增長的醫(yī)院潛力。所以，適當加入預測增長率因子是十分必要的。而且要每年或每兩年就需要更新一次。

       經(jīng)濟性，有必要控制好預算和期望值。

       這個世界上并沒有機構(gòu)可以提供每一家醫(yī)院精準的藥品使用數(shù)據(jù)。甚至衛(wèi)生部也做不到。為什么呢？這需要普查，如果做出來，一定貴到難以想象。比如我們國家到底有多少人，這個事在2010年才搞清楚，不是13億，是14億。

       因為只能通過普查，就是挨家挨戶的問，再加上一定的統(tǒng)計學才能有相對準確的答案。而這個投資是80億人民幣一次。所以我們國家每10年才做一次，就是因為太貴了。

       有的藥企不接受統(tǒng)計預測的數(shù)據(jù)，試圖不惜重金通過普查的方法獲取每個醫(yī)院的“真實”市場規(guī)模。這只能說是人傻錢多。因為數(shù)據(jù)調(diào)研供應商其實也無法保障數(shù)據(jù)的質(zhì)量，大部分醫(yī)院里面只有IT部門才能真正統(tǒng)計出來需要的藥品銷售數(shù)量，而統(tǒng)計某類病人數(shù)量的操作性則更低。

       利用醫(yī)院潛力，撬動銷售行為

       醫(yī)院潛力，能幫助我們明確正確的工作目標，但并不是潛力越大的醫(yī)院就越重要，就要多放資源。

       在若米尼的《戰(zhàn)爭藝術(shù)論》中提出找到正確的戰(zhàn)爭或戰(zhàn)役的“決定點”至關(guān)重要，但決定點有兩種，一是固定的，由地理地位決定。二是機動的，有敵我兵力決定的。我們很多成功的國內(nèi)企業(yè)也并不是鍥而不舍的耕耘大醫(yī)院。

       這個給我們的啟示是，好的醫(yī)院分級要幾個緯度同時考慮，要根據(jù)你的實力和作戰(zhàn)目的而異。比如你是一個仿制品，戰(zhàn)斗的目的就是轉(zhuǎn)換原研，那么你就應該考慮自己的份額、原研銷售的能力等。如果你是一個原研藥，目標是擴大市場，你就應該考慮醫(yī)院的學術(shù)影響力。

       根據(jù)醫(yī)院潛力，結(jié)合其他因素如現(xiàn)有市場份額，就可以給每個醫(yī)院賦予不同的標簽或者分級。有的企業(yè)采用2x2，有的采用九宮格，有的采用十等分?？梢越o醫(yī)院打上進攻、防御、撤退、觀察等標簽。從而在相應銷售管理各環(huán)節(jié)中，根據(jù)“標簽”來決定相應的動作。主要管理應用包括四類：

       分指標：不同的醫(yī)院分類給以不同的增長或市場份額的要求

       分費用：不同的醫(yī)院分類給以不同費用、銷售獎勵、進藥投入

       分活動：不同的醫(yī)院分類給以不同的會議頻率、拜訪頻率、項目投入

       分人員：不同的醫(yī)院分類，給以不同的投入產(chǎn)出要求，計算FTE

       最后，跟大家就潛力在管理中的應用原則分享一個個人體會：

       我們通常使用的是醫(yī)院潛力的相對值，而不是絕對值。使用衍生值，而不是原始值。同時采用排名的方法或者十等分的方法，消除醫(yī)院個體數(shù)據(jù)的偏差。

       以宏觀決策來看，這樣可以為整體指標、整體人員需求等提供有力的依據(jù)。另一方面，以銷售執(zhí)行的微觀決策視角來看，提供可調(diào)整的空間和余地。而不是糾結(jié)在個別醫(yī)院的偏差。

       從排除推算的誤差來講，本質(zhì)上潛力也并不是絕對不變的，甚至在很多情況下通過廠家的強力覆蓋和學術(shù)推廣可以使得醫(yī)院銷量大幅提高繼而提升所定義的潛力。換句話說，未來在潛力的應用中，實際行為產(chǎn)生的非標數(shù)據(jù)將對現(xiàn)在標準化數(shù)據(jù)模型產(chǎn)生一定的影響