有志向成為領(lǐng)先公司或者領(lǐng)先人才的人需要停下來(lái)想一想，怎樣把業(yè)務(wù)發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來(lái)，互相促進(jìn)形成良性循環(huán)。

       新藥加速審批的威力大家都看到了，現(xiàn)在幾乎每周都有一個(gè)1類新藥在國(guó)內(nèi)獲批上市，更別說(shuō)還有一大堆即將上市的。

       新藥不缺了，缺的就是能把新藥賣(mài)出去的人。

       醫(yī)藥行業(yè)長(zhǎng)期習(xí)慣賣(mài)普藥、老藥和神藥，突然來(lái)了那么多新藥，猛然發(fā)現(xiàn)自家公司并沒(méi)有多少人能有信心賣(mài)好新藥，有些公司除了錢(qián)和藥干脆連團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有。

       所以從去年底開(kāi)始，醫(yī)藥圈的的搶人大戰(zhàn)就開(kāi)幕了。一線外企做新藥相對(duì)多點(diǎn)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)又比較齊全，自然成為大家挖角的對(duì)象。有時(shí)候挖到一個(gè)高管，從上到下一個(gè)業(yè)務(wù)線的人就都挖到了。

       不光是缺銷售市場(chǎng)的人，醫(yī)學(xué)，準(zhǔn)入，SFE和數(shù)字營(yíng)銷等等，除了不缺老板，幾乎每個(gè)做事的崗位都缺人，尤其是有經(jīng)驗(yàn)的人。

       除了藥企之間互相挖人，一些醫(yī)療創(chuàng)新公司，做大數(shù)據(jù)的，做人工智能的，做精準(zhǔn)醫(yī)療的都喜歡找藥企的人：專業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)，有現(xiàn)成的客戶網(wǎng)絡(luò)。

       被挖角的公司當(dāng)然不甘心，人才需要很多年才能培養(yǎng)出來(lái)，所以也會(huì)用各種辦法留人。行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)有能力的人就那么多，一下子涌進(jìn)來(lái)一大批新藥，合格的人肯定不夠，而且會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)的一段時(shí)間。

       所以就算有錢(qián)，也不是就能攢出一整條業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)的。除了被挖的員工外，最開(kāi)心的就是獵頭公司了。單企業(yè)就算挖到了人，還要擔(dān)心人會(huì)不會(huì)走，會(huì)不會(huì)有干勁。

       但在搶人大戰(zhàn)如火如荼的時(shí)候，也經(jīng)常有醫(yī)藥圈朋友私信我急著找工作，或者對(duì)現(xiàn)有工作不滿但又找不到好去處。很顯然，醫(yī)藥行業(yè)存在嚴(yán)重的人才錯(cuò)配。

       搶手的人才往往都是做符合現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)主流的事： 做過(guò)腫瘤藥，上市過(guò)新藥，有跨部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn)，做的是有技術(shù)含量的職位，有好的教育背景而且有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。“滯銷”的人才也有共性：長(zhǎng)期做的業(yè)務(wù)已經(jīng)被邊緣化，比如做普藥和做輔助藥；或者技能非常單一，比如一直做銷售而且還一直在某個(gè)區(qū)域，做中央市場(chǎng)部但主要能力就是辦會(huì)和認(rèn)識(shí)幾個(gè)專家，做區(qū)域市場(chǎng)然而實(shí)際是大區(qū)經(jīng)理助理；或者有明顯的職業(yè)缺陷，比如學(xué)習(xí)能力或者團(tuán)隊(duì)合作能力太差，比如只會(huì)悶頭干活但計(jì)劃和表達(dá)能力欠佳。

       現(xiàn)有人員的能力有缺陷或者老化，其實(shí)是醫(yī)藥企業(yè)的共同問(wèn)題。并非只有我看到，這種現(xiàn)象已經(jīng)存在很久了，然而長(zhǎng)期呼吁之后并沒(méi)有顯著改善。其背后的原因可能每家企業(yè)都不一樣，但共性的因素是：傳統(tǒng)醫(yī)藥營(yíng)銷模式太注重客情關(guān)系，而不是系統(tǒng)和方法論；醫(yī)藥行業(yè)太以結(jié)果為導(dǎo)向，而且是注重短期結(jié)果，沒(méi)有把所謂人才戰(zhàn)略落到實(shí)處。造成員工普遍只具備單一的執(zhí)行能力甚至是即將過(guò)時(shí)的能力模式。

       說(shuō)企業(yè)沒(méi)有落實(shí)人才戰(zhàn)略也許得罪人，因?yàn)檫@是很多總經(jīng)理和人力資源一直掛在嘴邊的事。大多數(shù)企業(yè)在找人用人和培訓(xùn)上都不惜血本，招知名商學(xué)院的畢業(yè)生，送員工讀EMBA，每年花10%~15%的時(shí)間放下業(yè)務(wù)來(lái)做培訓(xùn)，眼花繚亂的培訓(xùn)課程。但是要用人的時(shí)候缺人，離職員工在內(nèi)部總是沒(méi)有合適的接班人，都說(shuō)明藥企現(xiàn)有的人才培養(yǎng)模式效率不高。

       醫(yī)藥營(yíng)銷并沒(méi)有太多太復(fù)雜的理論，核心能力還是基于真實(shí)業(yè)務(wù)上的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)能力培養(yǎng)。經(jīng)典的營(yíng)銷理論學(xué)習(xí)或者商學(xué)院通用的教育只能解決入門(mén)級(jí)人才的供給，真正的業(yè)務(wù)骨干還是需要實(shí)戰(zhàn)鍛煉出來(lái)，這也就是我們經(jīng)常說(shuō)的7：2：1培訓(xùn)模式，10%的培訓(xùn)是課堂學(xué)習(xí)，20%是工作反饋和輔導(dǎo)，70%是實(shí)戰(zhàn)鍛煉。

       大多數(shù)藥企的培訓(xùn)體系都是解決10%的問(wèn)題，剩下的90%往往有名無(wú)實(shí)：工作反饋和輔導(dǎo)過(guò)于隨意，或者干脆就是從上到下單向命令，70%的實(shí)戰(zhàn)鍛煉又因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品或者營(yíng)銷模式都很傳統(tǒng)，藥企員工無(wú)非是年復(fù)一年做同樣的事，說(shuō)得好聽(tīng)一點(diǎn)是經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)就是低水平重復(fù)。企業(yè)不可能停下現(xiàn)有業(yè)務(wù)來(lái)培養(yǎng)員工，也無(wú)法創(chuàng)造出一些不存在的獨(dú)立項(xiàng)目讓員工練手。大家現(xiàn)有業(yè)務(wù)每年都忙得焦頭爛額，人才培養(yǎng)就變成企業(yè)重要但不緊急的事，員工能否成才就全憑個(gè)人運(yùn)氣或努力。時(shí)間一長(zhǎng)，人才自然就供應(yīng)不足了。

       既然企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)和人才培養(yǎng)存在天然的矛盾，醫(yī)藥企業(yè)該如何培養(yǎng)人才避免斷檔呢？其實(shí)醫(yī)藥行業(yè)就有成功的案例可以供大家參考。醫(yī)藥行業(yè)有公認(rèn)的兩個(gè)人才“黃埔軍校”， 2005年前是西安楊森，2005年之后是阿斯利康。這兩家公司都給行業(yè)輸送了大量的高管人才，同時(shí)自身業(yè)務(wù)也發(fā)展迅速。

       這兩家企業(yè)的共性就是把人才培養(yǎng)跟業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)融合，而不是把人才培養(yǎng)當(dāng)成另一個(gè)獨(dú)立的任務(wù)。它們都率先擴(kuò)張中國(guó)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)規(guī)模，同時(shí)在內(nèi)部鼓勵(lì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，嘗試了行業(yè)很多首創(chuàng)的做法，創(chuàng)造了開(kāi)放務(wù)實(shí)的工作氣氛，給沒(méi)經(jīng)驗(yàn)但有干勁的員工很多負(fù)責(zé)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。有了開(kāi)明公正的機(jī)制和平臺(tái)，人才自然容易跑得出來(lái)。就算有人才被外部挖走，但企業(yè)的機(jī)制可以保證人才梯隊(duì)源源不斷。不光培養(yǎng)了人才，公司的業(yè)務(wù)自然也蒸蒸日上，形成良好的正性循環(huán)。

       對(duì)于在職場(chǎng)困惑的同行來(lái)說(shuō)，我的建議就是去尋找一個(gè)積極投入而且業(yè)務(wù)用于創(chuàng)新的公司，不要被短期的收入或者零碎的福利單純地打動(dòng)，更不要去找一家清閑或者好混的公司。企業(yè)能給你的福利就是鍛煉機(jī)會(huì)，企業(yè)業(yè)務(wù)不能快速增長(zhǎng)你也沒(méi)有多少機(jī)會(huì)，尤其是跨部門(mén)的工作機(jī)會(huì)和創(chuàng)項(xiàng)目的操盤(pán)機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)需要企業(yè)投入數(shù)百萬(wàn)乃至更多。

       對(duì)于為人才缺乏而煩惱的藥企而言，短期走外部招聘可以解決燃眉之急，但企業(yè)的發(fā)展必然是建立內(nèi)部的人才梯隊(duì)。人才梯隊(duì)也不是靠課堂培訓(xùn)上課就能出來(lái)的，你的人才有多優(yōu)秀，取決于你有多大魄力擴(kuò)展業(yè)務(wù)，有多大決心做業(yè)務(wù)創(chuàng)新。沒(méi)有這些引領(lǐng)，人才就不可能鍛煉出來(lái)，因?yàn)槿瞬疟旧硎菢I(yè)務(wù)成功的原因也是結(jié)果。你不成為頭部的領(lǐng)先公司，你也無(wú)法培養(yǎng)和吸引秀的人才。

       不光是醫(yī)藥行業(yè)，很多行業(yè)都有類似現(xiàn)象。十幾年前中國(guó)管理人才很多來(lái)自寶潔，可口可樂(lè)和通用汽車(chē)這樣的公司，但這些公司因?yàn)楫a(chǎn)品或業(yè)務(wù)模式等原因發(fā)展放緩后，盡管其內(nèi)部培訓(xùn)體系仍然很精密，但現(xiàn)在中國(guó)的人才就來(lái)自阿里騰訊華為這樣的新頭部公司了。

       醫(yī)藥企業(yè)的人才缺乏還會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，人力資源供給也會(huì)長(zhǎng)期不足與過(guò)剩共存。也許大多數(shù)看不到這篇文章或者看了不以為然的人還會(huì)繼續(xù)原來(lái)節(jié)奏，但有志向成為領(lǐng)先公司或者領(lǐng)先人才的人需要停下來(lái)想一想，怎樣把業(yè)務(wù)發(fā)展跟人才培養(yǎng)整合起來(lái)，互相促進(jìn)形成良性循環(huán)。