Livongo Health創(chuàng)立于2014年，截至2017年的營收是3000萬美元，目前服務500家客戶，共管理約10萬名病人，主要的客戶是聯(lián)邦政府醫(yī)保、商業(yè)保險機構和以企業(yè)為主的自保體。與Omada Health不同，Livongo Health主要管理糖尿病病人，這對其管理能力提出了更高的要求。
由于管理的是糖尿病病人，除了教練之外，Livongo必須配置足夠的醫(yī)療資源。為了搭建醫(yī)療資源，Livongo構建了一個線下的糖尿病醫(yī)療聯(lián)盟。通過線下的教練和醫(yī)院的醫(yī)生緊密合作來共同為病人服務，而且其教練服務系統(tǒng)在隨著醫(yī)院和地區(qū)的不同而進行調(diào)整的，沒有一種一刀切的統(tǒng)一的管理模式。
比如，在西奈山醫(yī)院，教練團隊可以隨時檢查血糖數(shù)據(jù)，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時與病人取得聯(lián)系。如果教練認為數(shù)據(jù)需要和醫(yī)生討論，他們將在電子病歷里給醫(yī)生發(fā)送信息，一旦醫(yī)生回復，教練將與病人溝通并給予指導。一旦一個病人血糖超標并需要調(diào)藥，教練將與醫(yī)生聯(lián)系，醫(yī)生決定了調(diào)整方案之后，教練將直接聯(lián)系病人并告知。
從Livongo的模式可以看到其模式比Omada更重，且需調(diào)配的資源更多，且由于各地差異過大，也面臨Omada一樣的地區(qū)差異導致的整體方案差異。而且由于沒有減重那樣的標準化，Livongo也無法開發(fā)標準的課程，只能被動式管理，這也加大了其管理和運營的成本。
由于不是課程，Livongo的收費比Omada要低，49.99美元/月/人，64.99美元/月/家庭。如果支付方批量采購，價格會更低，服務費里還包括糖尿病人使用的試紙等耗材費用，而且是無限制提供耗材。不過，由于沒有按效果付費，Livongo收入的可預測性較強。
從Livongo的發(fā)展來看，其不僅面臨類似Omada的人員重資產(chǎn)和區(qū)域性限制發(fā)展的問題，更面臨醫(yī)療資源的配置和教練和醫(yī)生配合的問題，這導致其發(fā)展更慢且成本更高。而由于糖尿病病人的個體差異，無法開發(fā)類似減重那樣的課程，這導致其管理更為日?；?，而無法提高收費金額，這對營收產(chǎn)生了較大的制約。
從Livongo來看，線上健康管理公司發(fā)展的特性和面臨的挑戰(zhàn)是一致的。
第一，與Omada類似的是，Livongo很難通過單獨發(fā)展糖尿病管理來擴大營收，這導致其不得不發(fā)展高血壓、高血脂和行為健康等其他慢病管理。當然，一個慢病患者往往會患有多種慢病，為其提供相關服務也是一種較為自然的延伸。但作為人員和醫(yī)療資源重資產(chǎn)的模式，線上健康管理公司的擴張其實是相當有限的，高度依賴于線下的團隊和醫(yī)療網(wǎng)絡，這也是為什么其4年也只發(fā)展了10萬會員。
第二，慢病管理其實是按病種來管理，各個病種之間的管理模式并不能互通，要擴大營收就必須擴大病種，而一旦擴大病種就面臨全新的管理模式，這導致成本居高不下。即使是通過收購其他病種的相關公司，如何協(xié)同和降低成本仍是一個巨大的挑戰(zhàn)。
第三，客群基礎決定發(fā)展路徑。Omada主要面向糖尿病前的亞健康人群，客群基礎大且衡量指標明確，發(fā)展較為迅速。Livongo主要面向糖尿病病人，需要配置大量的醫(yī)療資源，這導致其發(fā)展速度相對落后，營收增長雖然很快，但仍然不及Omada。這說明真正的疾病管理和減重這類相對標準化的健康管理模式之間的投入資源和發(fā)展速度還是有著一定的差距。
第四，客戶主要來自支付方和企業(yè)等B端，而非依靠面向C端去直接獲取。由于美國以團險為主，一個團體中會有少量人群患有慢病，支付方需要重點加強對這些人群的健康管理，所以有推動健康管理外包服務的需求。因此，美國的健康管理公司營銷成本相對較低，有助于投入更多資源在健康管理和醫(yī)療資源的銜接上。
總體來看，這一模式屬于人員重資產(chǎn)項目，地域擴張的速度不會太快，注重細節(jié)和流程，但效果評估方法較為明確，支付方也較為明確，如果能夠控制好成本和人員管理，市場潛力要遠遠大于僅針對患者的C端項目。
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