最近，頭部CXO藥明康德宣布迎來公司24歲生日。

       不得不說，這家公司的第二個“本命年”過得有些挑戰(zhàn)，但縱觀歷史我們就會發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)的發(fā)展過程從來不是一帆風順，而整體來看，藥明康德一次次以前瞻性判斷與卓越的執(zhí)行力，始終保持著穩(wěn)健發(fā)展，成長為了醫(yī)藥行業(yè)中不可忽視的一員。這家公司是怎么發(fā)展壯大的？未來又有哪些可能性？今天我們就來盤一盤。

       01 初見：瞄準研發(fā)痛點，夯實質(zhì)量基礎

       回看過去24年的生物醫(yī)藥發(fā)展史，其已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。

       在世紀之交的1999年末和2000年全年，美國先后有60多家生物技術(shù)公司集中上市，產(chǎn)業(yè)臨近新一輪周期爆發(fā)的前夜。

       但新藥研發(fā)始終跨不過高投入、高風險、長周期的“痛點”。位于美國生物醫(yī)藥重鎮(zhèn)波士頓的Tufts Center曾統(tǒng)計1995年至2007年上百種藥物的研發(fā)成本，發(fā)現(xiàn)從藥物的臨床前靶點篩選到最終上市，平均至少13.5年，花費在8億美元以上，資本化后的成本更是高達20億美元。

       看到了這一全球性的困境，2000年，藥明康德順勢而生，并且從創(chuàng)立伊始就立定了要走“賦能者”路線，希望能以高質(zhì)量的服務，提升藥物研發(fā)成功率，降低新藥研發(fā)門檻和成本，加速新藥的開發(fā)進程。

       更富遠見的是 ，這家公司從創(chuàng)立之初就有著面向全球的決心，但這注定是一條艱難的路。

       硬件方面，一個為人熟知的故事是，當時想在中國買一個進口通風櫥價格非常昂貴，藥明康德的幾位創(chuàng)始人在堅持國際標準的同時，一個個“親自上陣”：有人根據(jù)此前的海外學習工作經(jīng)歷，手繪現(xiàn)代通風櫥草圖，有人依托工程背景，找到制造商，進一步將草圖變?yōu)樵O計圖，再將設計圖付諸實現(xiàn)。整個過程可謂“大費周章”。

       而在“軟性”的體系方面，把時間倒回21世紀初，GMP（藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范）、GLP（藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范）在中國都還不是普及的概念，但藥明康德從最初運營時，就以全球最高的質(zhì)量標準要求自己，先后擁有中國第1個獲得OECD（經(jīng)濟合作與發(fā)展組織）和NMPA（國家藥品監(jiān)督管理局）雙認證的GLP臨床前實驗室、中國第1個獲得OECD以及NMPA認證的GLP/GCP生物分析實驗室，等等。

       在那個信息傳遞還不發(fā)達的年代，無論是接受全球機構(gòu)的核查，還是迎接客戶審計，都頗費周折，但回頭看，前期的“周折”都是值得的。

       憑借過硬的質(zhì)量基礎，藥明康德很快獲得了全球大藥企的信任，這其中包括默沙東、輝瑞、強生等全球頂尖藥企，不少大客戶與其已經(jīng)至今合作了超過20年。

       02 遠見：服務“長尾”，為創(chuàng)新注入活力

       不得不看到的是，從2000年至今，創(chuàng)新藥蓬勃的發(fā)展景象在美、歐、亞“多點開花”，全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生深刻的模式變革。

       過去，大型藥企是產(chǎn)業(yè)中研發(fā)生產(chǎn)的絕 對主力，但隨著技術(shù)的突破、人才的積累、資本的放開，中小型生物技術(shù)公司（Biotech），乃至虛擬公司和個人創(chuàng)業(yè)者在過去幾十年間大量涌現(xiàn)，全球目前每年約有1000家生物制藥公司成立，其中80%以上是小型企業(yè)。

       與前者不同，Biotech往往更加專精于某一垂直領(lǐng)域，需要快速推進研發(fā)管線至一個個里程碑，以此獲得融資或License-out機會，驅(qū)動自身的長期發(fā)展。

       在這個過程中，由于沒有時間或足夠資本自行建設其研發(fā)項目所需的實驗室和生產(chǎn)設施，對由概念驗證到產(chǎn)品上市的“一體化”研發(fā)服務需求也不斷增加，像藥明康德這樣的CXO就更有可為。

圖片來源：2024年藥明康德投資者開放日

       但在Biotech興起的初期，許多CXO仍然更傾向于服務大藥企。早在多年前，藥明康德提出“長尾戰(zhàn)略”，一句廣為流傳的口號是，希望在不遠的將來“一個人，一個想法，一張紙，一支筆，一張信用卡，在藥明康德的賦能平臺上就能進行新藥研發(fā)。”

       換句話說，無論公司體量多小，藥明康德都愿意不遺余力地助力其實現(xiàn)想法。

       知名行業(yè)媒體STAT News曾刊載過一個驚險又精彩的故事：

       Terran Biosciences，一家專注于神經(jīng)精神疾病的小型新銳公司，曾在短短6周內(nèi)想要快速合成超過240個復雜的化合物分子，完成全套藥性評價工作。他們曾尋找多家CXO，對方均表示沒有辦法完成，藥明康德最終“接單”。

       根據(jù)公開報道，化合物合成階段，藥明康德調(diào)集來自3個基地、超過200名研發(fā)人員，多條技術(shù)路線同時進行；藥性評價團隊同步配合響應，無縫銜接合成化合物的測試；子公司合全藥業(yè)則為項目提供工藝放大服務；最終這個跨基地、跨部門的項目得以在6周內(nèi)全部交付。

       Terran Biosciences創(chuàng)始人兼CEO Sam Clark公開表示，“如果不是藥明康德，我們不可能達到現(xiàn)在這樣的新藥研發(fā)速度。我們曾在多地考察，但沒有任何一家公司能夠在短時間內(nèi)為我們組建一支200多名科學家的隊伍來投入一個新項目。”

圖片來源：2024年藥明康德投資者開放日

       這樣的故事在藥明康德的歷史上還有很多。如今的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)圈恐怕已經(jīng)沒有人會否認“長尾”所帶來的創(chuàng)新活力，大藥企為了尋求更多機會，擴充自身管線，僅2024年上半年，就有包括賽諾菲與Novavax、Viatris與Idorsia、諾華與PeptiDream等多個破億美元的大型交易達成。

       而由于長尾戰(zhàn)略布局早，藥明康德早已贏得了一大批前沿創(chuàng)新者的信任，過去一年服務了6000多家藥企。有的創(chuàng)新者甚至輾轉(zhuǎn)多家企業(yè)，但每次仍然選擇這家服務商。

       專注于研發(fā)嚴重的神經(jīng)肌肉和神經(jīng)系統(tǒng)疾病療法的PepGen 公司首席執(zhí)行官James McArthur 今年就公開表示，自己曾在三四家公司工作時都選擇與藥明康德合作。他此前所在的開發(fā)小分子藥物的公司曾試圖尋找一家本土制造商來幫助開發(fā)該公司的第二階段材料，但是“找不到任何一家能像藥明康德一樣在如此短的時間內(nèi)完成任務的公司。”在他接觸的供應商中，只有藥明康德提出了最 具創(chuàng)造性的解決方案，并且做得非常扎實。

       連續(xù)創(chuàng)業(yè)的行業(yè)“老兵”John Hood原是Impact Biomedicines的首席執(zhí)行官，他對媒體回憶，早些年，他們需要大量的起始原料，其他的供應商在評估后認為需要12-14個月才能生產(chǎn)，但藥明康德僅用4個半月就完成了這一項目，不僅領(lǐng)先其他CXO服務商，甚至比客戶要求的原計劃提早了一個多月，比原定的50公斤多交付了19公斤，且交付物純度極高。2021年，Celgene公司宣布以70億美元收購Impact Biomedicines。

       藥明康德的服務已經(jīng)貫穿John Hood職業(yè)生涯中所在的三四家公司，包括其近些年創(chuàng)立的專注于特發(fā)性肺纖維化（IPF）和癌癥創(chuàng)新療法的Endeavor Biomedicines，這家公司今年剛拿下超過1.3億美元的C輪融資，有望為患者帶來突破性的療法。

       03 洞見：CRDMO引領(lǐng)，創(chuàng)新浪潮不缺席

       這些故事的背后實際上還有一個隱藏信息，除了藥明康德“愿意”做這些頗具挑戰(zhàn)的項目，更重要的是，藥明康德“能做”。

       在醫(yī)藥領(lǐng)域，“能做”任何一個環(huán)節(jié)、一個能力、一種規(guī)模都不是一件容易的事，但藥明康德卻真正做到了“全面布局”。無論從能力規(guī)模上，還是對新藥研發(fā)流程的覆蓋度上，藥明康德都是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。

       在創(chuàng)始團隊親自打造通風櫥的時候，藥明康德還只提供化學合成的服務，但通過這些年穩(wěn)扎穩(wěn)打的能力規(guī)模擴建，這家公司的服務逐漸覆蓋新藥從早期發(fā)現(xiàn)和研究（R）、開發(fā)（D）、再到生產(chǎn)（M）的全流程，并且能夠覆蓋所有創(chuàng)新分子類型。

圖片來源：藥明康德2024年前三季度業(yè)績演示材料

       這種一體化、端到端的服務，被藥明康德稱為“CRDMO業(yè)務模式”，其不僅能夠賦能當下，更迷人的是可以幫助洞見和捕捉未來，這已經(jīng)成為了這家公司“護城河”般的優(yōu)勢——因為比傳統(tǒng)CDMO多了一個“R”，CRDMO更能夠及早洞見創(chuàng)新趨勢，并通過對R、D、M環(huán)節(jié)的一體化推進，讓前沿的創(chuàng)新需求被“后端”業(yè)務盡早察覺，快速進行前瞻性布局。

       眾所周知，藥明康德的愿景是“讓天下沒有難做的藥，難治的病”，而R, D, M全流程打通、全能力覆蓋，讓這家公司離自己的愿景前所未有地接近。

       舉個近期的例子，過去12個月間，以GLP-1（胰高血糖素樣肽-1）受體激動劑為代表的降糖減肥藥在全球范圍內(nèi)大熱，相關(guān)臨床候選合成類藥物數(shù)量從51個增長到79個，增速為55%，而藥明康德賦能的項目則從10個增長到18個，增長了80%。

       這些機會是如何抓住的呢？

       在GLP-1類藥物中，多肽類藥物是重要的組成部分，而早在2011年，藥明康德就開始布局多肽研究和測試能力，開發(fā)及生產(chǎn)端也因此及早感知風向。今年年初，藥明康德宣布位于常州與泰興的兩個基地的多肽生產(chǎn)車間正式投產(chǎn)，多肽固相合成釜總體積提升至32,000升，僅12個月內(nèi)就提升了20,000升，至今年年底，預計還將提升至41,000升。無論是布局開始的時間、投產(chǎn)的速度，還是已建成的新分子產(chǎn)能，都在全球范圍內(nèi)領(lǐng)先，對醫(yī)藥行業(yè)和患者都意義重大。

       在24歲“生日”的前夕，藥明康德發(fā)布三季報，其“R”端的引流仍在增長，在過去十二個月里為客戶成功合成并交付超過45萬個新化合物，同比增長7%。

       處在新藥研發(fā)早期的“R”端項目普遍投入大，但成功率低，相較于后期投入存在更大的不確定性，但藥明康德的CRDMO模式以其海量分子覆蓋足以網(wǎng)羅“確定性”。我們可以大膽揣測，無論未來出現(xiàn)什么創(chuàng)新浪潮，藥明康德都不會缺席。

       04 預見：跨越一個又一個周期

       翻看行業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)，在過去的24年里，產(chǎn)業(yè)的熱潮起起落落，F(xiàn)DA獲批的創(chuàng)新藥波浪式上升；而在過去8年，全球醫(yī)藥市場投融資歷經(jīng)先升后降，至去年底開始顯著回暖，可被視作又一個周期收尾。

圖片來源：2024年藥明康德投資者開放日

       在這8年里，大部分的CXO公司也隨周期波動發(fā)展，但藥明康德的財務表現(xiàn)始終展現(xiàn)出過人的韌性。

       以前瞻戰(zhàn)略跨越周期，這已不是藥明康德第一次；而在CRDMO的引領(lǐng)下，相信這樣的故事還將持續(xù)書寫。

       沒有一家企業(yè)可以控制周期不出現(xiàn)，但總有一些公司，能夠以前瞻性的眼光洞見趨勢，提前快速布局，最終以強大的韌性保持長期穩(wěn)健的發(fā)展。